Эксперты обсудили, как готовить руководителей для создания изменений.
Подготовка и мотивация людей тесно связны с изменениями в самой компании — к такому выводу пришли участники круглого стола «Система подготовки руководителей проектов изменений», который прошел сегодня в рамках X Петербургского международного газового форума.
Так, представители консалтинговой группы BITOBE Михаил Милинис и Наталия Боровикова рассказывали о том, что в основе любых изменений лежит создание соответствующей атмосферы в компании — это первый шаг на пути трансформации. Во-вторых, нужно создать влиятельную команду перемен с привлечением внешних экспертов. В-третьих, нужно понимать, куда идти, определив вектор развития, а также расставить приоритеты по степени важности и скорости изменений. Необходимо информировать работников об этапах перемен и стимулировать их участие в них на всех уровнях: от низших должностей до топ-менеджмента. Кроме того, важно показывать «быстрые результаты» и создать систему мониторинга положительных эффектов от изменений. Наконец, необходимо организовать процесс непрерывного совершенствования и сформировать соответствующую корпоративную культуру.
«Росатом» в своей презентации рассказал о социальных проектах как об инструменте для развития эффективности руководителей изменений. Госкорпорация предлагает обязательно работать с заинтересованными сторонами — теми, кого могут коснуться изменения, обрабатывать большие статистические данные и выявлять запросы целевых аудиторий, не давить, а использовать принцип win-win с партнерами и клиентами.
В компании нужно формировать культуру социального лидерства, которая основывается на добросовестности работников, влияющих на их поведение в жизни и на работе. Этические нормы и клиентоцентричность социальных лидеров определяют их отношения с коллегами, партнерами, клиентами, подрядчиками и обществом в целом. Сюда входит соблюдение регламентов, поддержание атмосферы взаимного уважения в коллективе, развитие горизонтального взаимодействия. Нужно создавать равные возможности, поддерживать проекты защиты окружающей среды и защиты безопасности здоровья на рабочем месте. Всё это значительно повышает уровень мотивации и вовлеченности работников, а кроме того, они сами становятся амбассадорами бренда, рекомендуя компанию друзьям и родным.
АО «РАСУ» привело результаты воплощения этих принципов в городе Усолье-Сибирское. Например, вовлеченность сотрудников выросла до 75% у лиц старше 35 лет. В период пандемии компания «РАСУ» организовала волонтерское движение, и эти проекты позволили сотрудникам больше общаться с коллегами из других организаций, что увеличило горизонтальное взаимодействие. Повысился и уровень мотивации сотрудников. Теперь они проявляют инициативу самостоятельно, не ждут одобрения от руководства, если этот волонтерский или бизнес-проект входит в стратегическое направление компании и подходит под компетенцию сотрудника.
Но главную мысль всего обсуждения высказал старший преподаватель ВШГУ РАНХиГС, коуч и эксперт по развитию потенциала управленцев Максим Долгов: «Если сам руководитель не будет меняться, сам не готов к изменениям, то никакие практики не помогут трансформировать компанию».